Softwareontwikkeling is geen standaard vak. Het is een ambacht waarin specialistische kennis, inzicht, intuïtie en creativiteit samenkomen. Een complex samenspel dat vraagt om hoogwaardig vakmanschap op allerlei fronten en om samenwerking tussen een grote diversiteit aan mensen. Een vak dat meer eer verdient dan het soms krijgt.
Daarom een blogserie over hoe wij bij Blis Digital naar het vak kijken. Als ode aan alle developers die dagelijks bezig zijn met het maken van waardevolle dingen voor hun gebruikers. Aan de mensen die ‘from scratch’ oplossingen bedenken voor ingewikkelde problemen die niemand ter wereld ooit eerder getackeld heeft en waarvoor dus geen voorbeelden beschikbaar zijn.
Dit is deel 2: waarom sommige softwareprojecten met een factor 10 over hun budget gaan – en hoe we dat voorkomen.
Software is geen huis
Mensen vergelijken softwareprojecten soms met het bouwen van een huis. Ze leggen dan uit dat als een kozijn in een te kleine opening moet, dit duur wordt om aan te passen. De conclusie: eerst goed nadenken, uitwerken en specificeren. Ik erger me aan zulke simplistische vergelijkingen. Want bij softwareontwikkeling gaat het om veel meer dan alleen technische uitvoering. De impact van fouten of verkeerde keuzes is exponentieel groter dan bij een verbouwing.
In 18 jaar Blis zagen we al heel wat vastgelopen softwareprojecten waarbij de realisatiekosten meer dan 10 keer hoger uitvielen. Denk je eens in dat de bouw van je nieuwe huis 4 miljoen kost in plaats van de 400.000 euro die je bij de bank geleend hebt. Dan is er wel meer aan de hand dan een paar slecht ingemeten kozijnen… De oorzaken van een falend softwareproject liggen inderdaad vaak dieper dan alleen technische uitdagingen.
5 redenen waarom projecten ontsporen
- Onduidelijke doelen
Het mislukken van een softwareproject begint meestal al vroeg: bij onduidelijke doelstellingen. Als de beoogde waarde van het product niet scherp genoeg is, ligt het fundament al vanaf het begin verkeerd. Teams werken dan aan features zonder duidelijk doel, wat leidt tot voortdurende koerswijzigingen tijdens de bouw.
- Teamsamenstelling
Ook de samenstelling en aansturing van het team spelen een cruciale rol. We zien vaak specialisten die elkaar niet kennen, geen gezamenlijke werkwijze hebben en teamsamenstellingen die regelmatig wisselen tijdens het project. De opstartkosten en miscommunicatie stapelen zich daardoor op. Dit wordt versterkt als de product owner wel de business begrijpt maar geen ervaring heeft met complexe softwareprojecten, of andersom.
- Integratieleed
Een andere klassieke valkuil is het onderschatten van integraties. Teams maken te makkelijke aannames over koppelingen met externe systemen. In de praktijk zijn deze bijna altijd complexer en tijdrovender dan gedacht. Dit wordt extra pijnlijk als moeilijke taken worden vooruitgeschoven, terwijl ze juist als eerste aangepakt hadden moeten worden om risico’s vroeg te identificeren en te tackelen.
- Uurtje-factuurtje
Dan is er nog het fenomeen van sturen op uren in plaats van output. Teams worden afgerekend op aanwezigheid in plaats van resultaat. Dit maskeert inefficiënties en vertraagt bijsturing. Het leidt ook tot het gevaarlijke ‘point-of-no-return’-denken (ook bekend als de sunk cost fallacy): “Er zit al zoveel geld in, we moeten wel door”. Terwijl je juist op elk moment kritisch moet kijken naar de businesscase voor het resterende werk.
- Oude technologie
Tot slot zien we projecten die zo lang duren dat de gekozen technologie verouderd is voor de lancering. Extra tijd gaat zitten in het wegwerken van deze technical debt tijdens de ontwikkeling – een kostbare en frustrerende exercitie.
De Blis-aanpak
Bij Blis Digital hanteren we een andere aanpak. We beginnen met een zorgvuldige match tussen projectteam en project. Dit gaat verder dan alleen het matchen van technische skills. We kijken naar de balans tussen senior en junior ontwikkelaars, relevante werkervaring, en hoe gewend het team is om samen te werken. Ook kennis van de sector en business context wegen we mee.
Voordat we aan grote ontwikkeltrajecten beginnen, maken we eerst een proof of concept. Dit geeft inzicht in technische haalbaarheid, prestaties en integratiemogelijkheden. Het helpt ook om gebruikersacceptatie van kernfunctionaliteit vroeg te testen.
Risicomanagement zit verweven in ons hele proces. We inventariseren risico’s vroeg, nemen concrete maatregelen, en monitoren continu. Open communicatie over risico’s en impact voorkomt verrassingen later in het traject. In dit blog lees je meer over we het ontwikkelen van digitale producten efficiënt inrichten en hoe we risico’s uitsluiten.
Een sterke product owner is, ik zei het in mijn vorige stuk al, cruciaal voor succes. We investeren daarom in training en coaching voor nieuwe product owners. Ze krijgen ondersteuning bij het maken van keuzes, stakeholder management en het prioriteren van werkzaamheden.
En toch zijn er altijd onvoorziene omstandigheden en dingen waarvan je niet wist dat je ze niet wist (de beruchte unknown unknowns). Als die je overvallen is het zaak om creatief genoeg te zijn om buiten de kaders te denken en het plan aan te passen. In zulke verrassingen zitten vaak ook kansen verpakt. Die kun je pakken als je je team en project zo inricht dat je snel bij kunt sturen.
In onze ontwikkeling sturen we bovendien niet op uren maar op resultaat. Dat betekent: heldere definities van ‘done’, meetbare acceptatiecriteria en regelmatige demo’s van werkende software. We rapporteren niet op bestede tijd, maar op geleverde businesswaarde. Continue evaluatie houdt ons daarbij scherp. We analyseren teameffectiviteit en ontwikkelsnelheid, sturen processen bij waar nodig, en delen learnings binnen het team. Dat zorgt voor een cultuur van verbetering en kennisdeling.
Vakmanschap als fundament
Softwareontwikkeling is complex vakwerk. Het vraagt om een combinatie van technische expertise, projectmanagement en business-inzicht. Door onze jarenlange ervaring weten we waar de valkuilen zitten en hoe we ze kunnen vermijden.
In het volgende deel van deze serie ga ik dieper in op hoe we onze teams samenstellen en hun expertise op peil houden. Want uiteindelijk zijn het de mensen die het verschil maken tussen een geslaagd project en een kostbare mislukking.
